El dilema del poder en las empresas familiares 

El dilema del poder en las empresas familiares: cuando el control asfixia el crecimiento

A lo largo de mi trayectoria, he tenido el privilegio y, muchas veces, el desafío de trabajar con diversas empresas familiares. Estas organizaciones, tan entrañables como complejas, suelen funcionar con una lógica muy particular. En muchos casos, los puestos clave están ocupados por familiares o amigos cercanos, más por confianza o vínculos afectivos que por experiencia o preparación. Aunque esta práctica puede fortalecer las relaciones personales, también abre la puerta a un escenario riesgoso: equipos mal conformados, liderazgo tóxico y decisiones erradas que, poco a poco, erosionan la cultura y efectividad del negocio.

Uno de los patrones más preocupantes que he observado tiene que ver con la resistencia a delegar. Algunos fundadores o dueños se aferran al control total, cayendo en el temido “todismo”: intervienen en cada decisión, desde lo estratégico hasta lo operativo, como si el negocio no pudiera funcionar sin ellos. Y lo que en principio parece compromiso o entrega, termina siendo un obstáculo para la innovación y la sostenibilidad a largo plazo.

Incluso cuando se intenta dar un paso hacia la profesionalización, por ejemplo, contratando a expertos o consultores externos, muchas veces las recomendaciones terminan archivadas, descartadas frente a las opiniones de alguien “de confianza”. El resultado es un ciclo vicioso: se invierte en mejorar, pero no se escucha. Se contrata talento, pero no se le permite brillar.

Como me gusta decirlo:

“Contratar a un experto solo para ignorar sus consejos, es como comprar un boleto de avión y luego decidir manejar hasta el destino.”

Ineficiente, frustrante... y bastante común.

He aprendido que la clave para que una empresa familiar trascienda y prospere está en la apertura al cambio, la delegación consciente y la humildad de confiar en quienes tienen la preparación adecuada. No se trata de desplazar a los fundadores, sino de permitir que su visión evolucione con el tiempo. Porque una empresa no crece repitiendo fórmulas pasadas, sino cultivando nuevas formas de pensar.

El fondo del asunto muchas veces tiene raíces más profundas: el miedo a perder poder, a sentirse irrelevante, a que el negocio funcione sin la presencia constante del fundador. Pero ese mismo miedo puede convertirse en la mayor amenaza para el legado que se busca proteger.

Es hora de dejar de culpar a las “malas contrataciones” y asumir que, en muchos casos, el mayor freno al progreso está en la cúpula. En la negativa a soltar. En la resistencia a abrir espacio a perspectivas nuevas.

Porque al final, cuando las cosas no marchan bien, suele culparse a otros. Se señala al gerente, al nuevo talento, a la última decisión técnica. Pero pocas veces se mira hacia dentro, hacia la estructura que no permitió el cambio.

La verdadera grandeza de una empresa familiar no está en su tradición, sino en su capacidad para adaptarse, aprender y evolucionar sin miedo.

Autor: Josue Dax